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如何学习华为的新员工培训?

来源:网络 时间:2019-06-12 作者:SGHR 浏览量:

深广人力资源了解到,国内80%的企业没有对新员工进行有效培训,很多都只是徒有其表。今天就让我们来学习一下华为的新员工培训。华为新员工培训主要有三:一是全部采用“721法则”,即70%的能力提升来自于实践,20%来自于导师帮助,10%来自课堂学习;二是华为新员工入职培训主要分为“三个阶段”,入职前的引导培训、入职时的集中培训、岗前实践培训;三是华为的“导师制”,通过各种措施激发老员工担任导师的积极性和责任感。

先来解释一下“A”和“O”,它来自“POA行动力”,具体出处没有找到确切的说法,但不妨碍我们了解:行动力(Power Of Action)=伙伴(Partner)×Acceleration(加速度、方法/手段)/Objective(目标),意思是说要获得更强的行动力或者是说一件事情有更好的效果,我们需要更多的伙伴、更多的方法和手段,同时要有更加聚焦和统一的目标。

对应到今天的打卡话题,就是说华为的培训是紧紧围绕和聚焦着一个更大的目标,而我们很多企业的培训不过是培训活动本身,弄点创新的活动、拍点热闹的照片,然后找几个擅长表达的学员说一些溢美之词,再附上一个平均培训满意度评价接近满分的课后调查分析,一篇精心包装的培训宣传在公司各渠道一发。不懂行的外人乍一看:哎哟,不错哦!然后呢?然后就没有然后了……

华为的所有培训活动目标是啥呢?现在我们看觉得华为的整个培训体系做得相当完备,那我们来猜一猜,华为对学习、培训的理念可能是什么?先不要看后面停下来用10秒钟想一想可能是什么。

答案可能要让很多人大跌眼镜了,原话我没找到,但任正非对培训和学习的态度就是:学习是员工自己的事,作为企业需要做的就是识别出那些通过学习提升了能力并且能够为客户创造出价值的“奋斗者”,给他们更好的机会、更合理的报酬。

理解了这一点,我们再来看华为在培训上的种种做法可能就能够看到更深层面和更本质的东西了。不免又要借题发挥,看到好多企业对标杆企业的学习,总是想起那句流传甚久的话:花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。尤以学习企业文化让人哭笑不得:别人敬天爱人、利他之心成功了,emmm......我们也要敬天爱人、利他之心;别人以奋斗者为本成功了,emmm......我们也要以奋斗者为本。如果真只有一种企业文化才能成功,那这世界上不是只应该有一家巨巨巨巨无霸的公司才对么?真正应该学习的难道不应该是人家的企业文化为什么有这么强大的共识和威力、是怎么做到的,然后再回头审视自己的企业文化?

现在梳理明确一下,华为的培训是为企业整体的人力资源目标、进而到企业的战略目标服务的,这个逻辑链条大致是这样的:企业需要交付让客户满意的产品和服务——需要能够生产产品提供服务的组织和组织里合格的人——合格的人的需求对应到人力资源目标里人才供给——外部招聘人员不能100%达到任职要求——通过培训使其能够100%达到任职要求(交付的结果)。

现在再来对比大多数企业所做的入职培训和华为的入职培训就能看出端倪了:

首先,培训需要将能力的提升转化成行为,并最终影响到员工交付的结果才算是完成使命。“全部采用721法则”,70%来自实践,20%来自导师帮助,其实个人认为这两者是可以加在一起的,因为新员工的导师一般要么是直接上司担任、要么是同部门、同岗位资深的老员工担任,导师的指导也更多是体现在实践中遇到的专业问题、技术难题的指导和帮助,是自己在实践中摸索和学习遇到障碍时的一个助力,说到底还是实践。三阶段中的“岗前实践培训”、对“导师”的激励,其实都在说同一件事:华为的新人入职培训交付的成果是能够快速100%满足企业战略发展需要的人才(完成了O),而不是做过了“新人培训”这个活动(完成了A)。

其次,围绕一个特定的目标,所有的活动是环环相扣、有其内在逻辑性,而不是天马行空的一些孤立的“创新点子”。当年做培训时总是莫名有一种执念,觉得我一定要弄点创新、玩点新花样,我是颜色不一样的烟火。不是说创新的点子不好,而是我们常常太容易因小失大,当一个项目里有了一个新点子就觉得简直无敌了、完美了,可是相对整个项目要达成的终极目标来说,那个新点子可能就是一件裙子上滚边上的一朵小花。

我们再来看华为的新员工培训,它认可“721法则”:70%的经验来自实践、20%的来自从他人身上的学习,10%来自课堂学习。好嘛,围绕这个法则我们来进行学习设计:绝大部分来自实践,那就意味着得给员工实践的机会、放手让他们去工作岗位上历练,另一方面案例中没提及,但我想华为内部各岗位肯定有很完善的操作手册、流程管理规范、常见问题Q&A等等相关学习资料和指南供查阅,让员工在实践中遇到的基础问题都可以通过自学快速掌握。20%来自从他人身上学习,那我就给你匹配导师,从更优秀的人身上学习,同时考虑到导师的动力来自何处,得配套对应的激励制度。对于新人来说,除了专业技能之外,企业文化融入、行为准则、相关规章制度等基本的、通用性的知识、心态类的培训还是得通过实践和导师之外的课堂学习等方式来进行,于是有“三阶段”中入职前的引导培训、入职时的集中培训的安排。

最后,为了实现新人培训的最终目标,华为新人培训拉了更多的Partner:导师制里面来自各业务部门的核心骨干,根据其70%的实践的安排,我们可以想象新员工的直接上级在新员工的培养上也一定会有深度参与,才能了解新人的上手适应情况、学习情况,并与培训部门有较多的反馈和互动。而反观我们大多数时候做的入职培训,是不是新人到部门后就结束了?


 

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